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海外流量红利见顶,跨境电商何去何从
来源:世界经理人 添加人:service4 添加时间:2022-5-26

    

前言

2021,海外零售市场火爆得让全世界人民震惊,处处踌躇满志、百花齐放、欣欣向荣的景象。谁曾想,才进入2022,画风180度反转…市场突遇寒流,几家欢喜几家愁?

各中原由耐人寻味:国内产能过剩、物流成本溢价、海外市场低迷、供求关系变化和消费习惯转变。然而,即便在这“全球大疫”的环境下,跨境电商的画像依然各不相同:有的不堪重负岌岌可危;有的重新聚焦逆势翻盘;更有甚者势如破竹一片向好。

笔者2018年曾写过跨境系列的文章。第一篇讲的是“跨境电商”,其中开篇第一段就是:随着跨境电商业的迅速发展,连带着配套的物流及支付领域都迸发了新的增长。然而这股井喷式的淘金热潮可以维持多久?是否所有“出!钡钠笠,都可以实现可持续的增长和盈利?

01

如今回首看来,人所担忧的事,总会悄然而至。但无论如何,这几年的跨境领域总体是不断前行的,也陆续跑出了更多营收几十亿的大卖。正是因为这些先行者,让越来越多的卖家看到了希望。尽管有些声音一直在诟。嚎缇车缟滩还橇硪恢中翁拿骋坠,做的无非就是买货卖货的小生意,没有太多核心价值!但从一些企业的招股说明书,上市公司公告和年报中不难看出,跨境电商有着别样的出彩:

-  全链路的业态,提供了直达他国消费者的可能,毛利很是可观;

-  在线化的业态,促使了以信息捕捉需求的能力,选品力强大了;

-  碎片化的业态,催生了数字化高效运营的能力,边际成本可控。

此外,再依托国内完善的产能资源,所以能快速得将价廉物美的商品投向海外市场。继而通过品类扩张和区域扩张,收割了一波波的流量红利。

然而现今,即便是正在奔向上市之路的新晋,却也各自面临着不同的问题。因为,早期的主力投入是以营销端获取流量,促使业务规模的迅速增长。然而对于商品供应链,则是被动的跟进。随着规模的扩大和竞争的升温,过去所主要依赖的流量红利,也逐渐开始见顶了。同时,经营成本又在不断攀升。所以,中期的供应链问题就陆续爆发了。稍有不慎,积重难返!

海外流量红利见顶,跨境电商何去何从?正可谓:起势靠流量,生死供应链。在原色咨询服务的消费品企业中,供应链优化一直都是重中之重。而对于跨境链路上的电商卖家,则更应该重视。原色观察,现阶段跨境电商在供应链问题上,主要体现的问题是:供应链部门陷入“运营”困惑,供应端和运营端协同矛盾加剧。

2021的“Amazon封号潮”和“eBay账号三审”,让人记忆犹新。使得“多店群模式”的卖家深受重创,引发了行业轩然大波。虽然有着资本加持的大卖经过快速整顿后,多少还是可以渡过这一寒冬期的,毕竟企业的根基还在。但相较过去而言,销量不及预期和盈利能力衰弱,这也是铁铮铮的事实。这就在提醒我们:品牌化与合规经营是必然趋势!任何一个持久的生意,都需要遵循市场规则。尊重自己的用户,坦荡荡得由市场来检验产品或服务的优劣,真正用心得去解读用户的正面和负面反馈。这听来似乎有些费劲,但一定比“掩耳盗铃走捷径”更可能实现长治久安,因为“野蛮增长”的时代早已过去了。

也就是说,当下与其纠结于受不可抗力影响的“主营成本”,倒不妨在“货效”和“人效”等方面下狠功夫,走出过去高毛利高费用的舒适区。对于店群和站群卖家而言,“多SKU铺货”的模式未必就不可取,但供应链优化是肯定要去解决的。同样,对于一些精品卖家而言,在“单市场、单品类、少SKU”之下的高效供应链,随着规模的扩大,也迟早要面临更高阶的挑战。

需要着重说明一下,我们对于商品供应链的定义,并不单指生产采购及物流成本的管理,而是指:包含从商品企划到订单履约的价值链端到端的全链路管理。它的目标简单来讲,可以拆解成三个维度——更多的销量、更低的成本、更少的占用。即在理想的商品供应链管理状态下,以更高的“商品复购率”来带动期望的收入;以更好的“投入产出比”来打造热销的商品;以更少的“资金占用率”来开展必要的经营。

当然在实际运作过程中,很难一时间同时将三个维度都达到最优解。但至少在不同阶段,我们需要有所侧重得逐步改善,并通过一定的绩效指标来量化衡量这三个维度的发展水平。

02

我们来看一则案例:作为美国上市的中国跨境电商第一股——兰亭集势(后称“兰亭”),在美股上市后,连续五个年头毛利下滑和净利亏损。且2018年收购同样经营不善的东南亚公司“ezbuy”时,也是饱受争议。而从最近的财报数据看,通过对品类的聚焦及对供应链的持续优化,经营状况已得到显著改善。甚至在去年最艰难的市场环境下,业绩也再次实现了新突破。

众所周知,“兰亭”早期的成功,很大程度依靠——通过SEO优化,而实现的广告精准投放。在成立后的几年中,实现了迅猛的发展。2007年,也就是正式上线第一年,收入就达到了627万美元。而2011年,营收就已过亿美元(同期“安克”才刚进。。更早在2013年,就在纽交所上市了。

截止到2013年时,“兰亭”已涵盖服装、配饰、电子产品及配件、家纺、家装、家居园艺和玩具等多个品类,SKU多达十几万。然而,随着品类的快速扩张,却未带来持续的增长动力。这是因为谷歌算法在不断调整,早期的广告投放优势开始削弱了。同时,广告成本的上涨和市场竞争的加剧,引流获客成本也急剧上升。因此,长期陷入了增长瓶颈。

于是,“兰亭”就将重心转向供应链优化上。通过“生产线提效”、“及时反馈”、“按需定制”和“提前备货”等方式,在保证生产效率的基础上,有效得减低了自身的库存风险,实现了超高的存货周转率。即便在公司经营状况极差的几年,其存货周转率依然领先于同行的(2015年是19.64次/年,同期的“亚马逊”为10.5次/年;2019年是18.44次/年,同期的“SheIn”为4.62次/年;2021年是21.85次/年,同期的“子不语”为1.26次/年)

然而,高存货周转率的背后,也存在很大的隐患。其模式:要求部分供应商提前备货至其国内仓,且该部分备货还不计入平台库存。只有当消费者下单后,货权才转移至平台。如果出现商品滞销,平台也有权要求供应商将库存转出。这种模式看似是一个平台模式,但本质仍是“买断货物赚取价差”的卖家模式。且这一做法,对于精于生产但缺乏营销的供应商来说,压货风险是很高的。

早年,为何那么多供应商愿意跟随“兰亭”步调转型?那是因为2008年金融;,外贸形势本就不好,很多原本做OEM/ODM的传统中小供应商也迫切需要寻求出路。然而当“兰亭”的流量优势不再,增长滞缓的时候,压力也就进一步传达给了供应商。所以,平台与供应商之间的矛盾随之升级。在内忧外患下,供应链问题就爆发了,对公司的经营雪上加霜。

多年后,从其目前对外公示的讯息中可以看到,“兰亭”所开启的自救转型篇章,尤为重视的是供应链的深度优化与管理。

-  持续优化商品组合,聚焦优势品类——服装。2018年占比32%;2020年占比40%;2021年占比61%。

-  引入优质供应商和战略合作伙伴。2019年与擅长以数据驱动运营的“星商电子”达成战略合作,后者全品类入驻。

-  重视研发投入,加深与供应商之间的协同。从招商采购,到订单处理,再到财务回款,在各环节中进行了深度服务与支持(包括:升级优化供应链门户系统;提供库存分析和销量预测功能;推出“兰亭大学”面向有潜力的供应商,集中培训供应链管理课程)。

-  优化跨境物流线路。加强与国际物流大品牌的合作,并结合自建物流系统的优势,提升订单履约时效。

从以上近几年的财报数据可见,2019年以来已连续三年实现盈利,且2021年较2020年营收增长了12%,毛利增长了17%,然而履约费用仅增长了5.8%。所以,即便增大了投入,但只要在供应链优化上下功夫,就会出现成本增长率远小于营收增长率的局势。

后记

大环境使然,即便是精品卖家的代表安克创新,目前也在资本市场上遭遇了超过三分之二的市值跌幅。所以无论是运营驱动,还是产品驱动的企业,在当前的市场环境下,或多或少都开始遭遇了增长瓶颈。

早期靠着流量红利,百花齐放。中期由于竞争加剧,流量见顶。当下该何去何从?持续优化供应链,提高管理效率,提升抗冲击能力,是攸关生死的关键所在…

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